Noveo

Наш блог Как работать с эмоциями команды через ретроспективу

Как работать с эмоциями команды через ретроспективу

Все жизненные обстоятельства не впихнуть в одну статью

 

Как часто в рабочие процессы вмешиваются живые человеческие эмоции? Приносят ли они радость? Удовольствие от поставки заказчику классного продукта? Или эмоции в вашей команде мешают продуктивной работе, а команда копит в себе внутреннее недовольство, со временем выливающееся в конфликт? QA Department Manager NoveoSPb Дарья рассказывает об инструменте, способном прийти на помощь в таких ситуациях.

Noveo working with emotions

Почти все знают о таком инструменте, как ретроспектива. В этой статье мне бы хотелось познакомить вас с еще одной гранью ретроспективы, которую, к сожалению, используют не так часто. В психологических кругах я встречала название ретро на чувства (РНЧ). Если попробовать гуглить, то вы найдете песню «Чувства, ретро» группы «Отдыхая музыка», а далее сайт Алиэкспресс предложит загадочное кольцо «Чувства винтажный стиль ретро цыганский бохо изменение цвета». Запрос «ретроспектива на чувства» отчасти поможет нам первыми строчками, но после будет идти рассказ от «Коммерсанта», как предложили отпраздновать День святого Валентина в Мариинском театре, а в следующей строке некий Jonni R сообщит, что он сошел с ума, и выразит по этому поводу досаду.

 

Чтобы нам самим не сойти с ума от всего этого многообразия интернет-жизни, предлагаю перейти к делу.

Предупреждение по инструменту

Ретро на чувства однозначно сложнее провести, если сравнивать со стандартной ретроспективой. В нем вы предлагаете команде повысить градус откровенности, приоткрыть то, о чем редко принято говорить. Ведь мы пришли работу работать, и любые чувства от лукавого! Но работают работу живые люди. И ретро на чувства призвано не только разрешить зарождающийся конфликт, но и улучшить качество жизни сотрудников, чтобы они со спокойной душой принимались за рабочие задачи, а после работы не возвращались мысленно к ней, думая о сферическом чудаке на букву м, с которым завтра опять придется взаимодействовать.

 

К ретро на чувства не стоит обращаться в середине стандартного ретро, просто потому что вам так захотелось. Такому ретро предшествует подготовительная работа. Если градус эмоций растет, не стоит затягивать с РНЧ, но и в неделю дедлайна ребятам, да и вам скорее всего, будет не до того. Экспресс-поддержкой в такой ситуации может стать обсуждение проблем на внеочередном one-to-one с теми сотрудниками, у кого, по-вашему, уже накопились негативные эмоции. Выслушать их, дать возможность выпустить пар и анонсировать, что после сдачи проекта/окончания спринта вы бы хотели обсудить на ретроспективе сложившуюся ситуацию. При этом не стоит пугать сотрудника, что его вызовут на лобное место и ему предстоит сеанс групповой психотерапии. Подчеркните, что главная цель — донести до чудака из абзаца выше видение ситуации задетым сотрудником, а также выслушать самого чудака и узнать его точку зрения, чтобы в будущем всем комфортнее работалось. Это поможет вашему коллеге настроиться на конструктив, избежать взрыва эмоций в ближайшее время и обозначит свет в конце туннеля, до которого стоит дожить.

 

На предварительном разговоре не стоит заранее занимать чью-то сторону, заявлять, что второй, конечно, чудак, но первому, как более благородному, нужно «понять и простить». Во-первых, вы, скорее всего, имеете неполный контекст, во-вторых, сейчас на эмоциях первый сотрудник с большой вероятностью не способен сформулировать объективную позицию. И главное, вставая на чью-то сторону, вы своим авторитетом либо даете жалующемуся вцепиться в вашу поддержку и перестать критически анализировать происходящее (к моменту ретро человек уже будет абсолютно уверен в своей правоте), либо настроите человека на жесткую оборону, встав на другую сторону. На текущем подготовительном этапе ваша задача — дать возможность сотрудникам выплеснуть свои эмоции, чтобы к концу спринта ни один сотрудник не пострадал.

Процедура

Хочется напомнить, что, назначая встречу, в письме стоит прописывать агенду, особенно если ранее у вас не было практики ретроспективы. В агенде должна быть описана общая структура встречи и цель, поставленная перед командой. Это поможет сотрудникам настроиться на конструктив, избежать лишней нервозности со стороны тех членов команды, у кого не было подобных встреч, и тех, кто в команде недавно и пока не знает, как оно происходит у вас. При этом не надо расписывать в агенде, что «также мы обсудим ситуацию между M и N», это заранее противопоставит их остальному «нормальному» коллективу, и ребята займут оборонительную позицию.

 

Ретроспектива на чувства не значит, что нужно разбирать исключительно эмоции команды. Это может смутить, особенно тех, кто считает, что работа — это вообще не про эмоции, а проявлять их нужно только дома. Внимание, такие люди, в силу неприятия собственных эмоций, могут быть токсичны к тем, кто от них отличается, особенно к тем, кто спокойно проговаривают свои эмоции.

 

Описанная ниже процедура предлагает симбиоз классической ретроспективы с существенным задействованием эмоций команды, чтобы на выходе ребята получали то, за чем пришли. Кто-то — обсуждение улучшения процессов и конкретные действия, а кто-то — разбор своей ситуации с заклятым другом, что принял недальновидное решение, или разработчиком, что не умеет доделывать фичу без многочисленных возвратов на доработку, с коллегой, что отревьюил как бог черепаху и теперь нужно все переделывать, а в прошлых спринтах этот прекрасный человек так затягивал с код-ревью, что код утрачивал свою актуальность.

 

Постарайтесь собрать всю команду очно, удаленные участники команды будут меньше вовлечены в групповое взаимодействие, плюс вам будет труднее отследить их эмоциональное состояние и понять, где они еще готовы к взаимодействию, а где их нужно оставить в покое. Если очно всех собрать не получается, пропишите в пригласительном письме, что все отсутствующие должны будут включить камеры.

 

Если вы предвидите, что доски для записей не хватит, можно использовать любой инструмент, который позволит вам демонстрировать экран, например, https://miro.com/ или его аналоги.

 

 

1) Проговорите цель встречи

 

В начале встречи повторите заявленную в письме агенду, чуть больше раскрывая ваши ожидания от ретроспективы и обозначая, что именно это принесет команде. Если на этом этапе вы транслируете нечто бесконечно далекое от письма, то стоит попрактиковаться в написании агенды. А иначе выходит, что ребята пришли не на то, что было им обещано и на что они настраивались.

 

 

2) Разминка

 

Особенно наблюдательные могли уже заметить, как много внимания уделяется настрою команды. Ретро на чувства должно проходить в ощущении безопасности и поддержки, это будет поощрять вклад всей команды. Иначе ребята просто не станут говорить о том, что их реально задевает, будут ограничиваться максимально нейтральными событиями. Поэтому на втором шаге мне хочется предложить вам несколько вариантов разминок:

 

а) Практика благодарности. В ней важно, чтобы каждый член команды рассказал, за что он благодарен каждому из присутствующих. Если ребята молчат, стесняются, думают, что их пригласили заниматься ерундой, когда они могли проводить время гораздо продуктивнее — начните с себя: расскажите каждому, за что вы ему благодарны, где ему удалось себя проявить. Старайтесь избегать огромных списков заслуг у одних и двух слов у других, говорите искренне, не забывайте улыбаться, вы же не зачитываете приговор. Да, и не читайте. На этапе подготовки постарайтесь сформулировать благодарности письменно, но на самой встрече нужно живое общение, а не тщательно выверенные слова.

 

Обычно после череды благодарностей уже можно заметить, как настроение группы меняется. Если вкратце, благодарность воспринимается нами как признание наших заслуг, вызывает выброс гормона счастья серотонина и снижает уровень текущего стресса.

 

б) Придумайте всей командой, что им было бы интересно узнать друг о друге. Запишите это на доске, пронумеруйте. Далее выпишите на бумажках порядковые номера, скомкайте их, перемешайте. Каждый член команды по очереди достает бумажку и отвечает на соответствующий вопрос, бумажка возвращается, и после тянет следующий.

 

в) Много разминок с автоматизацией выбора: https://agileinuse.com/warm-up/.

 

 

3) Формирование/повторение правил

 

Если правила уже есть и их нужно перепроверить, то их стоит ставить перед Целью встречи. Если же правила группы еще не были сформированы, то после Разминки.

Этот пункт опять же крайне важен для ощущения безопасности у команды. Если в классической ретроспективе он желателен, но вовсе не обязателен, то в ретроспективе на чувства без него нельзя.

 

Если какие-то правила были прописаны ранее, нужно к ним вернуться, проговорить повторно, убедиться, что все они актуальны и не нужно добавить новые.

 

Что здесь можно вписать? Кому-то может быть важна конфиденциальность таких встреч, кто-то может быть не согласен участвовать в них, если обсуждение будет сопровождаться матом. Еще хорошо себя зарекомендовали правила по agile-ретроспективе Atlassian:

— Не переходите на личности и не принимайте на свой счет мысли других участников.

— Не ищите виноватых. Лучше сосредоточьтесь на том, как добиться улучшения.

— Воспринимайте информацию непредвзято.

— Опыт каждого сотрудника имеет значение.

 

Если кто-то из сотрудников не согласен с одним из правил, как минимум стоит выслушать его аргументацию. В правилах ретроспективы стоит поставить в угол демократию: даже если только для одного сотрудника какое-то правило будет неприемлемым (небезопасным), оно убирается. Например, 6 человек согласны сопровождать обсуждение матом, а одному это не подходит. Любой должен чувствовать себя защищенным.

 

4) Ревью улучшений, сформулированных на прошлом ретро. Что удалось внедрить, а что — нет и почему.

 

 

5) Сбор данных по текущей работе

 

1. Формулируем главный вопрос

Теперь можно непосредственно перейти к работе с событиями и чувствами. Для этого мне понравилось выносить на ретро три вопроса: Mad / Sad / Glad. Что вас Разозлило / Расстроило / Порадовало. При этом стоит пояснить команде, что эти вопросы — ориентиры, а эмоции могут быть самыми разными (обратите внимание на примеры в таблице ниже).

На этом этапе стоит следить за формулировками, чтобы ретроспектива не превратилась в заседание суда, где все друг другу прокуроры. Подчеркивайте говорящему, что сейчас нет задачи найти виноватых, важно, чтобы он проговорил свои чувства к событию и сформулировал, как бы ему хотелось, чтобы в будущем происходило в подобных ситуациях.

 

2. Уточняющие вопросы

«Почему тебя это разозлило? Что это для тебя значит?» Благодаря ответам тот, у кого с сотрудником назрел конфликт, получит понимание, что не просто «Вася бесится», а «Для Васи это важно, потому что для него это признак неуважения из-за ситуации на прошлой работе».

 

3. Фиксирование ответов

Ответы на Mad / Sad / Glad записываются в сжатой форме. При этом я не завожу для ответов отдельную таблицу, а заполняю более привычные классические колонки, чтобы ребята понимали, что за их чувствами стоят рабочие процессы, и эти процессы можно улучшать. То есть после каждого ответа на Mad / Sad должна быть заполнена строка возможных действий, при этом актором этих действий может быть как человек, что вынес свои чувства, так и люди, с кем эти чувства связаны (см. таблицу ниже, строку 1 и 2).

Не забывайте записывать, что за эмоция сопровождает рабочие процессы, это покажет сотруднику, что с его чувствами считаются. Также важно обращать внимание на градус эмоций, не стремитесь при записи сгладить чувства сотрудника, это исказит картину происходящего.

 

4. План действий

Спрашиваем у сотрудника, что бы могло исправить ситуацию из второй колонки? Как команда могла бы ему помочь? Записываем ответы.

 

Пример доски:

 

Классическими вопросами ретроспективы стоит допилить собранные выше данные. Некоторые моменты могут не вызывать особых эмоций, но быть важными со стороны выстраивания будущих процессов.

 

5. Завершающие вопросы

Нужно стремиться к тому, чтобы ретроспектива несла положительный опыт. Помочь с этим могут завершающие вопросы, например: Что полезного ты для себя вынес из ретро? Что понравилось в ретро? Каково сейчас твое эмоциональное состояние? Не стоит вываливать на сотрудника все вопросы разом, лучше по кругу задавать всем один и тот же вопрос, это поможет каждому шире взглянуть на него, подметить в чужих ответах нечто, что упустил сам.

 

В дальнейшем на one-to-one стоит вынести вопрос: что бы ты изменил в прошедшей ретроспективе? Особенно, если ранее с командой не было такого опыта.

Заключение

Ретро на чувства не обязательно проводить после спринта или завершения этапа работ, оно может быть привязано к завершению любой групповой активности, которая сопровождалась сильными эмоциями команды, как негативными, так и позитивными. Помимо стремления к улучшению совместной работы, команда должна научиться радоваться общим успехам, ценить и замечать вклад каждого, принимать похвалу.

 

В больших командах инструмент может показать себя хуже, так как сама процедура может занять довольно много времени, ребята устанут и перестанут слушать и участвовать. Поэтому, если есть подкоманды, которые между собой не общаются, то стоит разбить ретро на них, чтобы все участники были в контексте. Если есть желание разобрать конкретную конфликтную ситуацию, РНЧ можно проводить непосредственно с теми, кто был задет или присутствовал при конфликте, так как на последних чужое противостояние тоже могло повлиять.

 

Однако не забывайте, что ретро на чувства нужна не только для разбора негативных моментов, но и для того, чтобы команда могла поделиться тем хорошим, что с ними происходит на проекте, поблагодарить друг друга, почувствовать общность. Потому сводить все к негативному опыту не стоит.

Небольшая работа с возможными возражениями:

1. РНЧ стоит проводить только для команд на этапе storming (период конфликтов и притирки). Forming (нормализация команды и работы в рамках процесса для новой команды) и norming (финальный этап жизни команды, когда она сложилась) не про это. 

 

У разных людей разная групповая динамика. У сотрудников может появиться негативный опыт в любой момент. И не только внутри команды, но и с заказчиком.

 

2. Для РНЧ важна «взрослость» команды, от команды, полной джунов, будет мало конструктива и много смеха.

 

Люди разные. И «взрослость» не определяется грейдом. У джунов порой так горят глаза и живой интерес ко всем новым активностям, что они способны расшатать даже старожилов, полных скептицизма. Еще у джунов и вообще новичков в команде может быть свежий взгляд на закоснелые процессы.

 

3. Члены команды будут саботировать процесс или отказываться участвовать.

 

А саботирует ли команда классическое ретро? Стоит опять же на 1-1 обсудить с каждым, чем ему так не нравится предлагаемый формат. И обсуждать проблематику, что сотрудник видит. При этом не стоит сразу рваться в бой и с пылом спорить. Больше слушайте, возможно, в вашей команде нужно больше подкорректировать процесс под ваши реалии. Текущий вариант не аксиома.

 

4. В моей команде нет конфликтов

 

И это здорово. Проводите классическое ретро, но уделяйте больше внимания колонке «Что было хорошо». Раз команда научилась работать без конфликтов, это реально классно. Возможно, какими-то лайфхаками вашей работы стоит поделиться с общественностью ;-)

 

5. У моей команды нет никаких эмоций для обсуждения

 

Даже хороших? Стоит спросить у ребят, с чем они это связывают. Кто-то мог выгореть и не заметить этого, поэтому теперь ему все равно. А кто-то так разочаровался в проекте, что уже ходит по собесам и его не особо заботит, что происходит на текущем проекте.

 

6. Есть эмоции, но они касаются процессов или людей вне команды

 

Посоветуйте человеку обсудить это с тем, кто способен как-то исправить его ситуацию. Не нравятся процессы в бухгалтерии? Пусть подойдет с обратной связью, спросит, можно ли что-то сделать, чтобы улучшить ситуацию. Коллега с другого проекта, сидящий рядом, — курильщик, а ваш сотрудник не выносит запах табака? Посоветуйте сотруднику обсудить с руководством смену рабочего места. Бесит теща/друг/сосед? Можно обсудить это с психологом.

 

7. А я подозреваю, что кто-то из моей команды может не быть искренним

 

Нельзя никого заставить быть искренним. Но можно понаблюдать за поведением сотрудника вне ретро. Если на ретро он говорит, что все в порядке, а вне ретро у него много негативных эмоций в повседневных процессах, спросите его, почему он не готов обсудить это на ретро? Что дает ему замалчивание проблем? Поймите проблематику, что видит сотрудник. Постарайтесь где-то подшлифовать процедуру под его потребности, расскажите, что РНЧ даст именно ему.

 

8. Я опасаюсь, что моя команда скатится в токсичные выяснения отношений

 

Если у вас есть такие опасения, вероятно, члены вашей команды уже где-то проявляют токсичность. Начните с ретро на чувства, где будете только вы, жертва токсичности и агрессор. Если жертв несколько — взвесьте свои силы, способны ли вы модерировать столь напряженную встречу. Если нет — начните с более острой ситуации. А после спросите у агрессора, что дала ему эта встреча с М и находит ли он аналогии между своим отношением к М и Н, либо он готов обсудить ситуацию с Н отдельно?

Эта статья носит рекомендательный характер, основанный на всем, что не приколочено.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

НазадПредыдущий пост ВпередСледующий пост

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: